Puntos clave
- Un segundo intento de implementación de ERP tiene más probabilidades de éxito cuando la dirección define en qué será diferente el próximo proyecto antes de evaluar cualquier software nuevo.
- Un caso de negocio validado sustituye las proyecciones optimistas que justificaron el primer proyecto por beneficios medibles, cada uno a cargo de un ejecutivo específico.
- Una evaluación de preparación organizacional puede revelar si las condiciones que socavaron la implementación original siguen presentes hoy dentro de la empresa.
- Una gobernanza clara y controles de riesgo independientes brindan a los CEO y a los consejos directivos la visibilidad que necesitan para aprobar una implementación de ERP después de un fracaso.
Cuando un proyecto ERP fracasa, la pérdida financiera es solo una parte del daño. La otra es la pérdida de confianza. Los consejos directivos se vuelven escépticos ante la siguiente propuesta tecnológica, y los empleados recuerdan la disrupción mucho después de que el proyecto se cierra.
En conversaciones recientes con clientes que consideran un segundo intento de implementación de ERP, los ejecutivos priorizan una pregunta: ¿cómo logrará el próximo intento un resultado diferente?
Esa pregunta merece una respuesta rigurosa antes de comprometer un solo dólar más. Hoy exploramos cuatro salvaguardas que definen qué hacer después de una implementación de ERP fallida.
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¿Qué proveedores están considerando para su implementación de ERP? Esta lista es un punto de partida útil.
Un segundo intento de implementación de ERP necesita un punto de partida diferente
Después de un fracaso, el instinto suele ser avanzar rápidamente hacia una plataforma de reemplazo. Los equipos directivos comienzan a revisar clasificaciones de los 10 mejores software ERP, bajo el supuesto de que un mejor producto dará un mejor resultado.
En realidad, el software rara vez es la causa principal del colapso de un proyecto. Un proyecto que fracasó por brechas de preparación o de gobernanza a menudo volverá a fracasar en otra plataforma. Por eso, nuestros consultores de ERP suelen recomendar a los clientes que diagnostiquen a fondo una implementación de ERP fallida antes de programar nuevas demostraciones de proveedores.
La confianza se erosiona después de un proyecto ERP fallido
La confianza se erosiona cuando las mismas debilidades de fondo resurgen una y otra vez y nadie parece tener la autoridad ni la información para corregirlas. En los proyectos fallidos, suelen aparecer los mismos cuatro patrones.
- Beneficios no verificados: El caso de negocio original prometía ahorros que ningún líder interno tenía la responsabilidad de materializar.
- Brechas de preparación sin atender: Se pidió a los departamentos adoptar nuevos procesos sin la capacidad ni la preparación necesarias para asimilarlos.
- Toma de decisiones difusa: Las decisiones clave de diseño se estancaron porque nadie tenía una autoridad clara para resolver las disputas entre departamentos.
- Optimismo sin control: Los informes de estado se mantuvieron en verde hasta que los problemas crecieron demasiado para contenerlos.
Cada salvaguarda de la siguiente sección responde directamente a uno de estos patrones, lo que ofrece a la dirección un vínculo claro entre las lecciones del primer proyecto y los controles incorporados en el segundo.
4 salvaguardas que deben establecerse antes de otra inversión en ERP
El éxito de una implementación de ERP después de un fracaso comienza con un recuento honesto de lo que salió mal y un plan documentado para cerrar cada brecha.
Antes de comprometerse con un nuevo software, la dirección debe validar el caso de negocio, evaluar la preparación, definir la gobernanza y establecer una estrategia independiente de control de riesgos. Las brechas críticas deben resolverse antes de avanzar con la selección, mientras que el modelo completo de gobernanza y supervisión puede ponerse en marcha durante la planificación de la implementación.
1. Un caso de negocio validado
Es posible que el primer proyecto se haya justificado con ahorros proyectados que lucían convincentes en una presentación ante el consejo, pero que resultaron difíciles de rastrear una vez que el sistema entró en operación. Un caso de negocio validado reemplaza esas proyecciones con beneficios vinculados a métricas de referencia que la organización ya mide, y asigna cada beneficio a un ejecutivo responsable de materializarlo después de la puesta en marcha.
Por ejemplo, un CEO que investiga opciones de ERP para empresas manufactureras debería cuantificar primero los problemas de programación e inventario que el nuevo sistema debe resolver. Del mismo modo, un gerente de operaciones que investiga el mejor ERP para la gestión de la cadena de suministro debería vincular cada capacidad requerida con una mejora medible en la tasa de cumplimiento de pedidos o en la rotación de inventario.
Cuando el CFO puede conciliar el caso de negocio con cifras reales, el consejo tiene una razón concreta para creer que la segunda inversión generará valor.
2. Una evaluación de preparación organizacional
La preparación es la salvaguarda que con mayor frecuencia se omite en un segundo intento, porque los líderes suponen que la organización aprendió la lección la primera vez. En realidad, las condiciones que socavaron la implementación original a menudo siguen vigentes.
Una evaluación de preparación organizacional mide si los líderes de cada departamento tienen la capacidad de apoyar el proyecto sin descuidar sus responsabilidades diarias, y evalúa si los empleados confían en que este esfuerzo se gestionará de otra manera. La evaluación también debe revisar los problemas de datos que surgieron durante el primer proyecto.
Los hallazgos de la evaluación deben dar forma a un plan específico de gestión del cambio organizacional que atienda la resistencia concreta que generó el primer fracaso.
3. Una gobernanza clara
Muchos proyectos fallidos contaban con un comité directivo en el papel, pero las decisiones se estancaban de todos modos porque nadie tenía una autoridad clara para resolver los conflictos entre departamentos.
Una gobernanza eficaz define los derechos de decisión en cada nivel del proyecto, incluido el umbral a partir del cual un cambio de alcance o un conflicto de diseño se escala al patrocinador ejecutivo. El CEO debe recibir una visión coherente de las decisiones pendientes y los riesgos emergentes, y el patrocinador ejecutivo debe tener la autoridad para actuar con base en esa información sin esperar a la siguiente revisión trimestral.
La gobernanza también necesita una ruta de escalamiento que funcione bajo presión, porque los momentos en que los plazos se retrasan son precisamente aquellos en que la toma de decisiones informal tiende a imponerse.
4. Controles de riesgo independientes
En muchos proyectos fallidos, el integrador de sistemas informaba sobre su propio desempeño, y los equipos internos se mostraban reacios a plantear inquietudes que pudieran dejarlos mal parados.
Los controles de riesgo independientes corrigen ese desequilibrio al situar a una parte objetiva entre el equipo del proyecto y la alta dirección. Un asesor independiente realiza evaluaciones de calidad en hitos definidos y reporta directamente al comité directivo, lo que brinda al CEO una visión sin filtros de la salud del proyecto.
Perspectiva experta
Nuestro equipo de consultores de recuperación de proyectos ERP ha comprobado que los controles de riesgo independientes son la salvaguarda en la que más confían los consejos directivos después de un fracaso, porque las evaluaciones de calidad en hitos definidos sustituyen el estado autoinformado del proyecto por una visión objetiva de su salud. Cuando esos controles se establecen desde la fase de planificación, los hallazgos de auditoría y recuperación de ERP convierten las lecciones del primer proyecto en protecciones específicas para el segundo.
Más información sobre la implementación de ERP después de un fracaso
Un proyecto ERP fallido no tiene por qué definir el futuro de una organización con el software empresarial. Los CEO que reconstruyen la confianza con mayor eficacia responden con evidencia a la pregunta central del consejo y demuestran que el próximo proyecto descansa sobre bases más sólidas. A partir de ahí, la gobernanza y la supervisión independiente mantienen intactas esas bases desde la selección hasta la puesta en marcha.
Los consultores de implementación de ERP independientes de Panorama pueden ayudar a su organización a diseñar y ejecutar un segundo intento basado en estas salvaguardas. Contáctenos a continuación para más información.
Preguntas frecuentes sobre la implementación de ERP después de un fracaso
¿Cuál es el primer paso correcto para decidir qué hacer después de una implementación de ERP fallida?
El primer paso es un diagnóstico estructurado de lo que salió mal, realizado antes de tomar cualquier decisión sobre el software. El diagnóstico debe examinar cómo se diseñaron los procesos y si la gobernanza tomaba decisiones o las postergaba. Esos hallazgos determinan si la organización debe recuperar el proyecto actual o reemplazar el software por completo, y constituyen la base del caso de negocio que se presenta al consejo.
¿Cuánto tiempo debe esperar una organización antes de intentar una segunda implementación de ERP?
No existe un periodo de espera fijo, por lo que el reinicio debe programarse en función del diagnóstico y de la evaluación de preparación, no de una fecha en el calendario. Las organizaciones que reinician demasiado pronto suelen trasladar al nuevo proyecto problemas de datos y de gobernanza sin resolver. La mayoría se beneficia de una fase de planificación deliberada que reconstruya el caso de negocio y estabilice el entorno heredado antes de iniciar la selección.
¿Debemos elegir un proveedor diferente para una implementación de ERP después de un fracaso?
Cambiar de proveedor solo es apropiado cuando el diagnóstico demuestra que el software no se ajustaba a los requerimientos de la organización. En muchos proyectos fallidos, el software podía haber cubierto la necesidad, y el fracaso se originó en brechas de preparación o de gobernanza. Reemplazar la plataforma sin cerrar esas brechas simplemente traslada los mismos riesgos a un nuevo proveedor y a un nuevo presupuesto.
¿Cómo puede el consejo verificar que un segundo proyecto ERP va por buen camino?
El consejo debe recibir informes periódicos de un asesor independiente que evalúe el proyecto en hitos definidos y reporte directamente al comité directivo. Estos informes comparan el avance con el caso de negocio validado y señalan a tiempo los riesgos emergentes, lo que brinda a los consejeros una visión objetiva de la salud del proyecto que no depende de la propia evaluación del integrador de sistemas.
¿Qué papel desempeña la gestión del cambio en un segundo intento de implementación de ERP?
La gestión del cambio organizacional adquiere mayor peso en un segundo intento, porque los empleados recuerdan la disrupción del primer proyecto. Un plan específico reconoce abiertamente esa historia y atiende las inquietudes concretas que cada departamento planteó durante la implementación original. Cuando los empleados ven que la dirección ha cambiado la forma en que se gobierna y se respalda el proyecto, su disposición a adoptar el nuevo sistema aumenta considerablemente.
