Puntos clave
- Una implementación de ERP por fases reduce el riesgo de la puesta en marcha solo cuando el liderazgo trata cada fase posterior como un compromiso financiado, con resultados definidos y un responsable asignado.
- El alcance diferido tiende a desaparecer después del lanzamiento porque el presupuesto del proyecto se cierra y las personas que entendían el diseño original regresan a sus funciones habituales.
- Un plan de implementación de ERP creíble asigna un presupuesto y un modelo de personal con nombres concretos a cada fase antes de que los ejecutivos aprueben la primera fecha de puesta en marcha.
- Los puntos de decisión entre fases ofrecen a los ejecutivos un control formal para confirmar, con base en evidencia, que la organización está preparada antes de iniciar la siguiente entrega.
Muchos proyectos de ERP llegan a un momento conocido en los meses previos al lanzamiento, cuando un puñado de requisitos complejos amenaza el cronograma y alguien propone trasladarlos a una fase posterior. En un plan de implementación de ERP bien construido, esa decisión es prudente. Sin embargo, cuando la fase posterior existe solo como una línea en una diapositiva, diferir el alcance traslada el riesgo a un periodo en el que menos personas le prestan atención.
Cuando los líderes revisan una hoja de ruta por fases, cada vez quieren saber con más precisión qué elementos diferidos llegarán realmente y cuáles probablemente se perderán después de la puesta en marcha. Hoy analizamos cómo hacer creíble una implementación de ERP por fases, definiendo cada fase con el detalle suficiente para que la organización rinda cuentas sobre su entrega.
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Cómo es una hoja de ruta por fases creíble
Un despliegue por fases divide la implementación en entregas secuenciales, y cada entrega pone a disposición un conjunto definido de funcionalidades para un grupo definido de usuarios. La primera fase suele cubrir las transacciones esenciales que el negocio necesita para operar, mientras que las fases posteriores agregan capacidades como la planificación avanzada o el autoservicio para clientes.
La estructura en sí es sólida, y la mayoría de las organizaciones resuelve desde el inicio de la planificación si optará por un enfoque por fases o por una sola transición. La pregunta más difícil surge después, una vez elegido el enfoque por fases, cuando el liderazgo debe juzgar si la hoja de ruta que lo respalda se sostendrá después del lanzamiento.
En realidad, una hoja de ruta gana credibilidad a través de la especificidad, lo que significa que cada una de las etapas de implementación de ERP debe tener el mismo nivel de definición que la primera fase. Cuando la primera fase se planifica en detalle y la segunda se describe en una sola oración, los ejecutivos en la práctica están aprobando un proyecto y una lista de deseos.
Idealmente, esta disciplina de planificación comienza durante la selección de ERP, cuando las propuestas de los proveedores revelan cómo cada uno planea asignar personal y cotizar el trabajo que queda fuera de la puesta en marcha inicial.
Por qué el alcance diferido desaparece después de la puesta en marcha
Por lo general, el alcance diferido se erosiona de forma gradual, a medida que cambian después del lanzamiento las condiciones que respaldaban el proyecto original. Vemos las mismas causas una y otra vez en distintas industrias.
- El presupuesto se cierra con la puesta en marcha: Muchas organizaciones financian el programa mediante una sola aprobación de capital, por lo que las fases posteriores deben competir en el siguiente ciclo presupuestario contra iniciativas con casos de negocio más recientes.
- El equipo central se disuelve: Los expertos en la materia que entendían el diseño regresan a sus funciones operativas, y el conocimiento necesario para completar las fases posteriores se va con ellos.
- La estabilización absorbe la capacidad: Los problemas posteriores al lanzamiento consumen la atención del área de IT y del socio de implementación, y el hypercare a menudo se extiende mucho más allá del periodo previsto.
- La responsabilidad no está definida: Cuando ningún ejecutivo es responsable de una fase posterior, el trabajo pasa de una lista de prioridades trimestrales a la siguiente.
La consecuencia financiera es significativa porque el caso de negocio que justificó la inversión generalmente asume los beneficios de toda la hoja de ruta. Cuando las fases posteriores se estancan, la organización absorbe el costo total del programa y obtiene solo una parte del retorno. Por esa razón, las firmas de consultoría ERP con experiencia tratan estos patrones como riesgos predecibles que deben contemplarse desde el inicio.
Caso de estudio
Una empresa de servicios al consumidor en Denver operaba con software a la medida en un entorno AS/400, con muchos procesos centrales todavía manuales o en papel y una fuerte dependencia del único empleado que entendía el sistema heredado. La gerencia necesitaba modernizar sus sistemas y procesos para seguir atendiendo bien a sus clientes mientras crecía mediante adquisiciones.
Panorama evaluó 18 sistemas ERP frente a los requisitos de negocio de la empresa y negoció términos contractuales que generaron un ahorro de más del 25% en el software seleccionado. Luego elaboramos el presupuesto y el caso de negocio antes de definir el plan de implementación, lo que dio al liderazgo una línea base de costos y beneficios para medir el proyecto en cada etapa.
Nuestro equipo gestionó el proyecto hasta la puesta en marcha y luego realizó una auditoría posterior con acciones correctivas para asegurar que la empresa obtuviera los beneficios esperados. El proyecto se completó por debajo del presupuesto y la organización logró un retorno de la inversión del 60% con un periodo de recuperación de dos años.
Lea el caso de estudio completo de servicios al consumidor (en inglés).
Qué definir para cada fase antes de aprobar la puesta en marcha
Antes de aprobar la primera fecha de puesta en marcha, los ejecutivos deben esperar que cada fase de la hoja de ruta responda las mismas cuatro preguntas. La primera fase suele responderlas en detalle, y la verdadera disciplina consiste en exigir ese mismo estándar a las fases posteriores.
Resultados
Cada fase debe nombrar los resultados de negocio que producirá, expresados en términos operativos que el liderazgo pueda verificar después de la entrega. Los fabricantes que comparan los principales sistemas ERP para manufactura suelen encontrar que la planificación avanzada y la gestión de calidad son candidatas naturales para fases posteriores. Por eso, una fase que entregue la programación de la producción debe indicar el cambio esperado en el cumplimiento del programa o en los niveles de inventario.
Costo
Las fases posteriores necesitan su propia estimación de costos, incluida la mano de obra interna, que es fácil pasar por alto cuando no se presupuesta el reemplazo temporal del personal. El área de finanzas debe revisar estas estimaciones con el mismo rigor aplicado a la primera fase, y el costo total de todas las fases debe aparecer en el caso de negocio aprobado.
Personal
Cada fase necesita un responsable ejecutivo designado y un plan realista para el equipo interno. Si se espera que los mismos expertos en la materia estabilicen la primera fase mientras diseñan la segunda, el plan debe mostrar cómo se cubrirán sus responsabilidades operativas durante ese periodo de superposición.
Puntos de decisión
Un punto de decisión es un control formal en el que el liderazgo revisa la evidencia y decide si la siguiente fase avanza según lo planeado. Las revisiones por etapas dan a los patrocinadores un control estructurado sobre iniciativas de varias etapas, y el mismo principio se aplica al ERP. Los criterios de cada punto de decisión pueden incluir métricas de estabilización de la fase anterior, junto con la confirmación de que hay fondos y personal disponibles para la siguiente.
Perspectiva experta
Nuestro equipo de implementación de ERP ha comprobado que el indicador más confiable de si una fase posterior se entregará es si cuenta con una partida presupuestaria financiada y un responsable ejecutivo designado el día en que la primera fase entra en operación. Cuando falta cualquiera de los dos, recomendamos tratar esa fase como alcance no aprobado hasta que el liderazgo la vuelva a autorizar formalmente, y nuestros servicios de auditoría y recuperación de ERP suelen comenzar precisamente con esta evaluación.
Pasos prácticos para fortalecer su plan de implementación de ERP
Los siguientes pasos reflejan cómo un consultor independiente de sistemas ERP aborda la revisión de una hoja de ruta por fases antes de aprobar la puesta en marcha.
1. Inventariar cada requisito diferido
Compile un registro único de todos los requisitos que se trasladaron fuera de la primera fase, junto con el motivo por el que se difirieron y el proceso de negocio que afectan. Este registro se convierte en la línea base para confirmar que cada elemento diferido se entregue o se descarte formalmente.
2. Asignar un responsable ejecutivo a cada fase
Designe a un ejecutivo responsable de los resultados de cada fase posterior e incorpore esa responsabilidad a sus objetivos de desempeño para que resista la presión de la estabilización.
3. Financiar toda la hoja de ruta desde el inicio
Obtenga la aprobación del presupuesto completo de todas las fases o, como mínimo, un rango de financiamiento comprometido para las fases posteriores, antes de la primera puesta en marcha. Una empresa de consultoría ERP con datos comparativos de la industria puede ayudar a validar si las estimaciones de las fases posteriores reflejan lo que realmente invirtieron organizaciones similares.
4. Definir de antemano los criterios de cada punto de decisión
Documente la evidencia que el liderazgo revisará en cada punto de decisión antes del lanzamiento de la primera fase. Acordar los criterios con anticipación mantiene las revisiones enfocadas en los hechos justo cuando la presión del cronograma es mayor.
5. Revisar la hoja de ruta en cada punto de decisión
Aproveche cada punto de decisión para confirmar que las fases restantes siguen alineadas con las prioridades del negocio, ya que una adquisición o un cambio en el mercado puede modificar lo que deben entregar las fases posteriores. Cuando las fases posteriores dependen de funcionalidades que el proveedor aún no ha lanzado, un consultor de selección de ERP puede evaluar si es probable que la hoja de ruta del producto del proveedor las respalde dentro de los plazos de la organización.
Más información sobre la implementación de ERP por fases
Una hoja de ruta por fases protege a la organización solo cuando cada fase posterior se planifica con el mismo rigor que la primera. Los líderes que exigen ese estándar antes de aprobar la puesta en marcha dan a sus organizaciones un camino realista para obtener el retorno completo de su inversión en ERP.
El equipo independiente de consultoría ERP de Panorama ayuda a las organizaciones a construir y gobernar hojas de ruta por fases a través de nuestros servicios de implementación de ERP. Contáctenos a continuación para más información.
Preguntas frecuentes sobre la implementación de ERP por fases
¿Qué debe incluir un plan de implementación de ERP para las fases posteriores?
Cada fase posterior debe incluir resultados de negocio medibles y una estimación de costos revisada por el área de finanzas. También debe designar a un responsable ejecutivo y describir cómo se pondrá a disposición al personal interno para el trabajo. Los líderes deben esperar el mismo nivel de definición en las fases posteriores que en la primera, porque las fases definidas de forma imprecisa son las que tienen más probabilidades de posponerse después de la puesta en marcha.
¿Cuándo es mejor una implementación de ERP por fases que una sola puesta en marcha?
Un enfoque por fases suele ser adecuado para organizaciones con múltiples sedes o unidades de negocio, así como para aquellas con capacidad interna limitada para absorber el cambio de una sola vez. Reduce el alcance de cada transición y da a los usuarios tiempo para adaptarse. La contrapartida es un cronograma general más largo y el riesgo de que las fases posteriores pierdan impulso, a menos que se financien y gobiernen desde el inicio.
¿Cuántas etapas de implementación de ERP debe tener una hoja de ruta?
La mayoría de las hojas de ruta del mercado medio funcionan mejor con dos o tres fases, ya que cada fase adicional agrega trabajo de integración y prolonga el periodo en que se operan procesos provisionales. El número adecuado depende de cuánto cambio puede absorber la organización a la vez y de qué tan conectados están los procesos de negocio entre departamentos. Además, agregar fases no reduce el riesgo de forma automática.
¿Qué es un punto de decisión en un proyecto de ERP?
Un punto de decisión es un control programado en el que los ejecutivos revisan la evidencia antes de aprobar la siguiente fase. La evidencia típica incluye métricas de estabilización de la entrega anterior y la confirmación de que hay presupuesto y personal disponibles. Estos puntos dan al liderazgo un momento estructurado para ajustar el alcance según los resultados, lo cual es mucho más eficaz que renegociar prioridades de manera informal una vez que el equipo del proyecto ya pasó a otras tareas.
¿Cómo pueden los ejecutivos saber si el alcance diferido realmente se entregará?
Las señales más claras son una partida presupuestaria financiada y un responsable ejecutivo designado para la fase que contiene el trabajo diferido. Si falta cualquiera de los dos el día en que la primera fase entra en operación, ese alcance debe tratarse como no aprobado hasta que el liderazgo lo vuelva a autorizar formalmente. Un registro de requisitos diferidos facilita esta revisión en cada punto de decisión.
