Puntos clave
- Los proyectos ERP suelen plantear propuestas de herramientas de IA justo cuando un grupo a nivel empresarial está redactando la política de IA de la organización.
- Unos derechos de decisión de IA claros asignan cada tipo de aprobación de IA a un responsable designado, de modo que los equipos de proyecto saben exactamente adónde dirigir una solicitud y cuánto debe tardar su revisión.
- Unos roles y responsabilidades de gobernanza de IA bien definidos otorgan a los líderes de negocio la autoridad sobre el valor, mientras que las áreas de seguridad y legal mantienen una autoridad clara sobre los umbrales de riesgo que cada herramienta debe cumplir.
- La función del ejecutivo es establecer la estructura una sola vez a nivel empresarial, para que la pregunta de quién aprueba las herramientas de IA quede resuelta desde la primera solicitud.
Hoy en día, muchas empresas tienen dos grupos que toman decisiones sobre IA. Uno es el equipo del proyecto ERP, que busca incorporar herramientas de IA para tareas como el pronóstico de la demanda. El otro es un comité central de IA que define las reglas de uso de la IA en toda la compañía. Lamentablemente, sin derechos de decisión de IA definidos, ambos grupos terminan revisando las mismas herramientas con criterios distintos.
Para los CEO, la pregunta más apremiante es quién aprueba las herramientas de IA cuando ambos grupos consideran que la decisión les corresponde. Una respuesta clara permite que el equipo de ERP siga avanzando sin construir un proceso de aprobación que compita con el del comité.
Hoy analizamos cómo definir los roles y responsabilidades de gobernanza de IA para que cada solicitud de IA siga una única ruta de aprobación.
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Lo que deben definir los derechos de decisión de IA
Los derechos de decisión de IA deben resolver dos preguntas para cada herramienta de IA que la organización evalúe:
- ¿Quién tiene la autoridad para aprobar la herramienta?
- ¿Qué criterios debe aplicar esa persona antes de aprobarla?
¿Quién debe aprobar las herramientas de IA?
El CEO o un patrocinador ejecutivo delegado debe establecer y respaldar un modelo de aprobación que defina a qué grupo corresponde cada decisión. Un modelo práctico separa las decisiones sobre el valor de negocio de las decisiones sobre el riesgo y luego asigna cada una a uno de cuatro grupos:
- Líderes de negocio: Son responsables de decidir si una herramienta de IA resuelve un problema operativo real y si su beneficio esperado justifica el costo y el cambio que exige.
- IT: Es responsable de las decisiones de arquitectura e integración, lo que incluye determinar si una herramienta encaja en la plataforma ERP y si podrá recibir soporte después de la puesta en marcha.
- Seguridad: Tiene autoridad sobre los umbrales de acceso a datos y el derecho de bloquear cualquier herramienta que exponga datos sensibles más allá de los límites aprobados.
- Legal y cumplimiento: Decide si el uso de datos de una herramienta y las condiciones del proveedor cumplen con las obligaciones regulatorias y contractuales de la organización.
La distinción entre asesorar y decidir es donde fallan la mayoría de los modelos. Cada rol debe documentarse como responsable de la decisión o como revisor obligatorio para cada categoría de herramienta de IA.
Esta claridad rinde frutos rápidamente. Las organizaciones que evalúan los principales sistemas ERP encontrarán funciones de IA en casi todas las demostraciones de los proveedores, por lo que necesitan una forma rápida y coherente de decidir cuáles adoptar.
Perspectiva experta
Nuestro equipo de consultoría en Preparación y Habilitación para la IA ha comprobado que la pregunta de quién aprueba una herramienta de IA suele resolverse en el papel mucho antes de resolverse en la práctica. Las organizaciones que ponen a prueba su modelo de derechos de decisión con una solicitud de IA real, antes de que el proyecto ERP necesite una respuesta, detectan las superposiciones de autoridad cuando todavía hay tiempo para resolverlas.
¿Qué criterios debe aplicar quien aprueba?
Designar a un responsable de la aprobación resuelve solo la mitad de un derecho de decisión. Quien aprueba también necesita criterios por escrito, porque un responsable sin un estándar definido juzgará cada herramienta de manera distinta según quién la solicite y cuán urgente parezca la petición.
Los criterios eficaces convierten cada aprobación en un breve conjunto de preguntas que la solicitud debe responder con evidencia:
- Resultado medible: La solicitud indica la métrica operativa que la herramienta debe mejorar, como los días de cierre o la precisión del pronóstico, junto con el líder responsable de ese resultado.
- Exposición de datos: La solicitud identifica qué datos puede leer o modificar la herramienta y si alguno de ellos sale del entorno de la organización.
- Nivel de autonomía: La solicitud especifica si la herramienta recomienda una acción para que una persona la revise o si la ejecuta por sí sola, ya que las decisiones automatizadas exigen un umbral de aprobación más alto.
- Ruta de salida: La solicitud explica cómo se monitorearán los resultados de la herramienta después del lanzamiento y con qué rapidez podrá desactivarse si esos resultados no están a la altura.
Publicar estas preguntas con anticipación mantiene la coherencia de las aprobaciones a medida que las solicitudes de IA se multiplican en los distintos departamentos, porque cada responsable puede evaluar una nueva herramienta con el mismo estándar que aplicó a la anterior.
Por qué los proyectos ERP ponen en evidencia procesos de aprobación en competencia
Los proyectos ERP operan con un cronograma fijo y un proveedor a la espera de decisiones, por lo que es natural que los equipos de proyecto creen sus propios atajos de aprobación cuando la gobernanza empresarial aún está tomando forma.
En comparación con los equipos de proyecto, los grupos de IA a nivel empresarial avanzan de forma más deliberada, porque establecen políticas que se aplicarán a todos los departamentos.
Cuando ambos calendarios chocan, suelen aparecer algunos patrones:
- Revisiones duplicadas: El equipo del proyecto completa su propia evaluación de riesgos de una función de IA y, más adelante, el comité empresarial exige una segunda revisión con criterios diferentes.
- Autoridad de veto poco clara: Una inquietud de seguridad planteada en una etapa avanzada del proyecto detiene la configuración, porque nadie ha definido si el área de seguridad asesora sobre la decisión o si la toma.
- Aprobaciones en la sombra: Los líderes de negocio aprueban complementos de IA dentro de su propia autoridad presupuestaria, y esas herramientas llegan a producción sin pasar nunca por la revisión empresarial.
- Estándares inconsistentes: Dos herramientas de IA con una exposición de datos similar reciben un trato distinto porque ingresaron a la organización por canales diferentes.
Estos patrones suelen surgir en las primeras etapas del proyecto.
Por ejemplo, durante el proceso de comparación de ERP, una empresa de alimentos y bebidas que evalúa sistemas ERP para manufactura podría descubrir que su proveedor preseleccionado incluye la planificación de la demanda con IA dentro de su software de gestión de la cadena de suministro. Si el equipo del proyecto aprueba ese módulo como parte del contrato de ERP mientras el grupo de IA empresarial todavía define los usos aceptables de los modelos de pronóstico, la organización podría haber asumido compromisos contractuales que de otro modo no habría aprobado.
Cómo alinear los proyectos ERP con la gobernanza de IA empresarial
1. Canalizar las solicitudes de IA del proyecto a través del proceso de recepción empresarial
Cada solicitud de IA que surja del proyecto debe ingresar por el mismo proceso de recepción que utiliza el resto de la compañía. Esto elimina la necesidad de una revisión de riesgos independiente a nivel de proyecto. El equipo del proyecto sigue preparando la evidencia que necesita cada revisor, mientras que la decisión final se rige por el modelo empresarial.
2. Acordar plazos de revisión compatibles con el cronograma del proyecto
Conviene pedir al comité de IA que se comprometa con un tiempo de respuesta para las solicitudes del proyecto e incorporar esas ventanas de revisión al plan del proyecto. Un plazo comprometido elimina la presión de calendario que lleva a los equipos de proyecto a crear sus propios atajos de aprobación.
3. Designar un enlace entre el comité directivo y el comité de IA
Es recomendable designar a una persona que forme parte de ambos grupos y transmita las decisiones en las dos direcciones, de modo que las solicitudes del proyecto lleguen pronto al comité y los cambios de política lleguen al equipo del proyecto antes de que la configuración quede cerrada.
4. Extender el modelo al hypercare y más allá
El hypercare de ERP, el período de estabilización posterior a la puesta en marcha, suele coincidir con el momento en que los proveedores publican las primeras actualizaciones del nuevo sistema.
El equipo de ERP debe revisar cada versión en busca de nuevas capacidades de IA y dirigirlas al responsable correspondiente antes de que alguien las active. Así, las funciones integradas se mantienen dentro del mismo modelo de aprobación que las herramientas elegidas durante el proyecto.
Más información sobre los derechos de decisión de IA
Los proyectos ERP suelen revelar problemas de gobernanza de IA. Un equipo de proyecto que trabaja contra una fecha límite puede llenar cualquier vacío de autoridad que encuentre en el camino.
Sin embargo, cuando el CEO define los derechos de decisión una sola vez a nivel empresarial, los equipos de proyecto pueden avanzar con rapidez mientras la organización mantiene un estándar de riesgo coherente.
Los consultores independientes de ERP de Panorama ayudan a los equipos ejecutivos a diseñar modelos de gobernanza de IA que alinean las iniciativas de ERP con los requisitos de riesgo de la empresa. Contáctenos a continuación para más información.
Preguntas frecuentes sobre los derechos de decisión de IA
¿Quién aprueba las herramientas de IA en una organización que cuenta con un comité de IA empresarial?
En muchas organizaciones, el comité de IA empresarial establece la política y los niveles de riesgo, mientras que la aprobación de cada herramienta recae en el responsable asignado a cada nivel. Por lo general, los líderes de negocio aprueban las herramientas de bajo riesgo dentro de las directrices existentes, y las de mayor riesgo requieren la aprobación de seguridad y legal antes de que IT las implemente. El comité mantiene el modelo y resuelve las disputas entre grupos.
¿Cómo deben funcionar los derechos de decisión de IA durante una implementación de ERP?
El comité directivo del proyecto ERP debe seguir el modelo empresarial de derechos de decisión y canalizar las solicitudes de IA a través de él a medida que surjan. Un enlace que forme parte de ambos grupos mantiene el proyecto en marcha al señalar las funciones de IA desde el inicio de la selección, de modo que las revisiones de seguridad y legales se realicen antes de que la negociación del contrato y la configuración comprometan a la organización con un enfoque específico.
¿Cuáles son los principales roles y responsabilidades de gobernanza de IA?
Por lo general, los líderes de negocio son responsables de las decisiones sobre el valor y el ajuste operativo, mientras que IT se encarga de la arquitectura y la integración. El área de seguridad tiene autoridad sobre los umbrales de acceso a datos, y el área legal y de cumplimiento determina si el uso de datos y las condiciones del proveedor cumplen con las obligaciones regulatorias. El CEO o un patrocinador ejecutivo designado establece la estructura general y resuelve los conflictos cuando dos grupos reclaman la misma decisión.
¿Las funciones de IA integradas en un sistema ERP existente necesitan una aprobación aparte?
Las funciones integradas suelen requerir revisión incluso cuando la plataforma subyacente ya cuenta con licencia, porque una actualización del proveedor puede introducir nuevos procesamientos de datos o decisiones automatizadas. Las organizaciones deben clasificar las funciones integradas por niveles de la misma manera que clasifican las nuevas compras, de modo que una función de bajo riesgo pase por una revisión más ligera, mientras que una función que involucre datos financieros o de clientes reciba una revisión completa de seguridad y legal.
¿Cómo pueden los CEO evitar procesos de aprobación de IA en competencia?
Los CEO pueden evitar procesos en competencia publicando una única matriz de derechos de decisión y exigiendo que toda solicitud de IA ingrese por un solo canal de recepción. Las aprobaciones departamentales existentes deben integrarse en ese modelo y eliminarse donde se superpongan. Las revisiones periódicas confirman que los equipos de proyecto y los grupos empresariales aplican los mismos criterios a medida que evolucionan las hojas de ruta de los proveedores.
