Puntos clave
- Saber cómo medir la transformación digital comienza por vincular cada métrica con la decisión que respalda, ya que un equipo de proyecto y una junta directiva necesitan evidencias de avance muy distintas.
- Una línea base registrada antes de que inicie el proyecto otorga a cada KPI posterior un punto de referencia documentado, lo que convierte las afirmaciones de mejora en cifras que un CFO puede conciliar.
- Los indicadores adelantados de una transformación que fracasa en silencio, como las soluciones alternativas persistentes, pueden aparecer antes de que se mueva cualquier métrica de cronograma o presupuesto.
- Las métricas de actividad, como las capacitaciones completadas, describen el trabajo del equipo de proyecto, pero no pueden demostrar el éxito por sí solas, por lo que las métricas de éxito de la transformación digital también deben mostrar que el negocio realmente opera de otra manera.
Entender cómo medir la transformación digital tiene menos que ver con recopilar más datos y más con elegir las métricas de éxito de la transformación digital que revelan si el negocio realmente opera de una manera distinta. Las métricas más importantes dependen de una línea base que pocas organizaciones se detienen a registrar.
Hoy analizamos qué KPI de transformación digital importan para un proyecto individual frente a la empresa en su conjunto, y qué indicadores adelantados advierten que un proyecto está fracasando en silencio.
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Las métricas de actividad por sí solas no demuestran la transformación
Las métricas de actividad registran lo que hizo el equipo de proyecto, como el número de usuarios capacitados o el porcentaje de hitos completados. Resultan atractivas porque son fáciles de recopilar y casi siempre muestran una tendencia al alza, lo que le da al comité directivo una sensación constante de avance incluso cuando el negocio no ha cambiado en absoluto.
Aunque estas mediciones tienen su lugar en los informes de estado, el problema surge cuando se toman como prueba de que el negocio en sí ha cambiado.
La transformación digital es el rediseño deliberado de la forma en que opera una organización, con la tecnología como habilitador de nuevos procesos y de una mejor toma de decisiones. Por eso, las métricas de éxito de la transformación digital deben aportar evidencia de que las operaciones han cambiado.
La actividad y el avance pueden moverse en direcciones opuestas.
Por ejemplo, un equipo puede capacitar a todos los usuarios según lo previsto mientras el flujo de compras rediseñado permanece sin uso, porque los aprobadores siguen enviando sus solicitudes por correo electrónico al mismo comprador de siempre. La métrica de capacitación sigue reportando éxito mientras el caso de negocio se desgasta.
Este patrón es uno de los errores comunes con los KPI de ERP que vemos en organizaciones que tratan un plan de proyecto como si fuera un marco de desempeño.
Cómo alinear los KPI con cada nivel de la transformación
Una transformación opera en tres niveles a la vez, y cada nivel responde a una pregunta distinta para una audiencia distinta. Confundirlos es lo que lleva a un gerente de proyecto a reportar cuántos guiones de prueba se ejecutaron ante una junta directiva que en realidad necesita saber si el capital de trabajo ha mejorado.
KPI a nivel de iniciativa
Una iniciativa es un proyecto individual, como una implementación de ERP o el despliegue de un sistema de gestión de almacenes. Los KPI de iniciativa confirman que el proyecto entregó una capacidad utilizable. Esto puede implicar dar seguimiento a la proporción de transacciones procesadas dentro del nuevo sistema o al tiempo que toma un proceso rediseñado en comparación con el anterior.
Para un fabricante que implementa un nuevo software ERP para manufactura, un KPI de iniciativa significativo podría ser el porcentaje de órdenes de trabajo liberadas y cerradas en el sistema sin intervención manual.
KPI a nivel de programa
Un programa es el portafolio de iniciativas que, en conjunto, entregan una capacidad de negocio, como un proceso integrado del pedido al cobro. Los KPI de programa miden si esas iniciativas funcionan de manera coordinada. El enfoque se desplaza hacia resultados multifuncionales, como el tiempo de ciclo de los pedidos y la precisión de los traspasos entre departamentos.
Aquí es también donde los problemas de integración salen a la luz primero, porque una brecha entre dos proyectos bien gestionados rara vez aparece en el tablero de cualquiera de ellos.
KPI a nivel empresarial
Los KPI empresariales conectan la transformación con los resultados prometidos en el caso de negocio original. Suelen ser mediciones a las que un CFO ya da seguimiento, como los días de cuentas por cobrar o la rotación de inventario.
Estas métricas avanzan con lentitud y responden tanto a las condiciones del mercado como al cambio interno, por lo que deben leerse como tendencias a lo largo de varios trimestres y combinarse con las mediciones a nivel de programa que explican por qué se están moviendo.
Cómo establecer la línea base antes de comenzar
Un KPI sin línea base es difícil de defender. Establecer la línea base consiste en registrar el desempeño actual del negocio para que cada afirmación posterior de mejora pueda contrastarse con un punto de partida documentado. En el caso de capacidades realmente nuevas, sin una medición histórica equivalente, la primera lectura confiable tras la puesta en marcha se convierte en la línea base.
1. Vincule cada línea base con el caso de negocio
Comience por los beneficios que justificaron la inversión e identifique la medición operativa detrás de cada uno. Si el caso de negocio prometió un cierre contable más rápido, documente cuántos días toma hoy el cierre y en qué se invierte ese tiempo.
2. Mida las soluciones alternativas junto con el proceso
Registre los tiempos de ciclo y las tasas de error de cada proceso que se rediseñará, e incluya las hojas de cálculo y los sistemas paralelos que los empleados utilizan para sacar adelante el trabajo. Las soluciones alternativas suelen ser la línea base más honesta disponible, porque muestran exactamente en qué punto el sistema actual les falla a las personas que dependen de él.
3. Registre la preparación y la percepción desde el inicio
Antes de que comience el proyecto, encueste a los empleados sobre su comprensión del cambio y su confianza en la nueva forma de trabajar. Estas mediciones menos tangibles se convierten más adelante en indicadores adelantados y, sin un punto de partida, no hay forma de saber si la percepción mejora o se deteriora a medida que se acerca la puesta en marcha.
4. Asigne un responsable del negocio a cada métrica
Cada línea base necesita un responsable del negocio, designado por nombre, que reporte sobre ella después de la puesta en marcha. La medición que depende únicamente del equipo de proyecto tiende a detenerse cuando el proyecto concluye, que es precisamente cuando se supone que deben aparecer los beneficios.
Perspectiva experta
Un consultor de implementación de ERP independiente puede validar las líneas base para que estén libres de la influencia del equipo cuyo desempeño se evaluará más adelante con ellas.
Indicadores adelantados de una transformación que fracasa en silencio
El fracaso silencioso rara vez se anuncia en un informe de estado, porque el cronograma puede mantenerse y el presupuesto puede seguir dentro del margen de tolerancia mientras las condiciones para la realización de beneficios se debilitan de forma constante.
Los siguientes indicadores adelantados pueden moverse antes que cualquier métrica financiera:
- Soluciones alternativas persistentes: Cierto trabajo manual después de la puesta en marcha es un proceso provisional legítimo, pero las soluciones alternativas inesperadas o persistentes en torno a un proceso que el nuevo sistema debía reemplazar pueden indicar un problema de adopción o de diseño que merece investigarse.
- Menor velocidad en la toma de decisiones: Cuando las decisiones de diseño esperan semanas la aprobación del comité directivo, el proyecto acumula un riesgo que más adelante saldrá a la superficie en forma de retrabajo.
- Participación en descenso: La caída en la asistencia a los talleres de procesos o a las reuniones de agentes de cambio suele anteceder a una resistencia que solo se hace visible después de la puesta en marcha.
- Puntajes de percepción estancados: Las encuestas de preparación que no mejoran a medida que se acerca la puesta en marcha indican que los empleados todavía no ven lo que el cambio significa para su trabajo diario.
Estas señales reflejan muchas de las razones del fracaso de la transformación digital que hemos observado al prestar servicios de ERP, como la auditoría de proyectos. Ante cada señal, profundizamos para determinar si el proyecto necesita una corrección de rumbo.
Más información sobre la medición de la transformación digital
Entender cómo medir la transformación digital implica reconocer que las señales más importantes pueden aparecer antes que los resultados financieros.
Nuestros consultores de implementación de ERP pueden ayudarle a definir KPI de transformación digital significativos y a construir los planes de realización de beneficios que mantienen a los proyectos bajo rendición de cuentas. Contáctenos a continuación para más información.
Preguntas frecuentes sobre la medición de la transformación digital
¿Cómo deben decidir los ejecutivos la forma de medir la transformación digital cuando los beneficios tardan años en aparecer?
Combinando los resultados empresariales de evolución lenta con mediciones de iniciativa y de programa que se mueven en cuestión de semanas. Las tasas de adopción y los tiempos de ciclo de los procesos muestran si se están formando las condiciones para obtener beneficios, mientras que las métricas empresariales, como los días de cuentas por cobrar, confirman el retorno a lo largo de varios trimestres. Reportar ambas en conjunto mantiene a la dirección paciente con los resultados de largo plazo y atenta a los riesgos de corto plazo.
¿Cuántos KPI debe monitorear un programa de transformación?
Un conjunto acotado de tres a cinco KPI en cada nivel es una buena disciplina inicial, ya que ofrece a los líderes suficiente visibilidad para actuar sin enterrar la señal entre el ruido. Cada KPI debe estar vinculado a un beneficio del caso de negocio y contar con un responsable del negocio designado. Cualquier métrica que no cambiaría una decisión debe retirarse.
¿Cuándo se debe establecer la línea base de la transformación?
La línea base debe establecerse durante la planificación, antes de que comiencen la configuración o el rediseño de procesos. Una vez que el proyecto toma impulso, los procesos heredados empiezan a cambiar y el punto de partida original se vuelve difícil de reconstruir con precisión. Los datos de línea base recopilados desde el inicio también fortalecen el caso de negocio y le dan al equipo de selección brechas medibles contra las cuales evaluar a los proveedores.
¿Quién debe ser responsable de los KPI de transformación digital después de la puesta en marcha?
Los líderes del negocio deben ser responsables de los KPI vinculados a sus departamentos, mientras la oficina del programa coordina los reportes entre ellos. Cuando la responsabilidad recae solo en el equipo de proyecto, suele terminar al cierre del proyecto, que es justo cuando se espera que aparezca la mayoría de los beneficios. Asignar responsables durante el establecimiento de la línea base garantiza que la medición continúe durante todo el periodo de realización de beneficios.
¿Cuáles son las señales tempranas de que una transformación digital está fracasando?
Las primeras señales suelen aparecer en el comportamiento antes que en los presupuestos. Las soluciones alternativas persistentes y una toma de decisiones cada vez más lenta pueden surgir antes de que se retrase el cronograma, junto con una menor participación en talleres y actividades de cambio. Monitorear estas señales cada mes le da a la dirección tiempo para intervenir mientras el proyecto aún puede recuperarse.
