{"id":276010,"date":"2026-10-02T12:56:25","date_gmt":"2026-10-02T18:56:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.panorama-consulting.com\/?p=276010"},"modified":"2026-10-02T12:56:25","modified_gmt":"2026-10-02T18:56:25","slug":"retrasar-puesta-en-marcha-erp","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.panorama-consulting.com\/es\/retrasar-puesta-en-marcha-erp\/","title":{"rendered":"\u00bfConviene retrasar la puesta en marcha del ERP si el cronograma se est\u00e1 atrasando?"},"content":{"rendered":"<div class=\"page-color-fix\" style=\"display: none;\">\n<style id=\"page-color-fix\">body .panorama-filter-btn{color:#0076BC !important} body .panorama-filter-btn.clear-filter{color:#2e2e2e !important} body .panorama-card-cats .cat-link{color:#333 !important} body .panorama-card-cats .cat-link.cat-20787,body .panorama-card-cats .cat-link.cat-20809{color:#FF9C00 !important} body .panorama-card-cats .cat-link.cat-20784,body .panorama-card-cats .cat-link.cat-2{color:#0076BC !important} 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cambio en las prioridades del negocio o la falta de definici\u00f3n sobre qui\u00e9n es responsable de las decisiones clave.<\/li>\n<li>Cuando la fecha de puesta en marcha est\u00e1 en riesgo, la organizaci\u00f3n debe elegir entre tres opciones, y cada una contrapone un tipo de costo distinto al riesgo de lanzar el sistema con capacidades esenciales sin terminar.<\/li>\n<li>Preguntarse \u00ab\u00bfdebemos retrasar la puesta en marcha del ERP?\u00bb solo resulta productivo despu\u00e9s de que la direcci\u00f3n defina qu\u00e9 capacidades necesita el negocio desde el primer d\u00eda y cu\u00e1les pueden incorporarse de forma segura en una versi\u00f3n posterior.<\/li>\n<li>Una evaluaci\u00f3n independiente de preparaci\u00f3n brinda a los ejecutivos evidencia objetiva para decidir si conviene extender el cronograma del proyecto ERP.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<p>Cuando un proyecto ERP se atrasa, los l\u00edderes pueden considerar retrasar la puesta en marcha del ERP, solo para descubrir que la fecha de lanzamiento es algo que nadie quiere poner en duda.<\/p>\n<p>Hoy exploramos las tres opciones disponibles para los ejecutivos que enfrentan una puesta en marcha del ERP con riesgo de retrasarse.<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"et_pb_cta_0 et_pb_promo et_pb_bg_layout_dark et_pb_module et_block_module\" id=\"overlay_unique_id_238387\"><div class=\"et_pb_promo_description\"><h3 class=\"et_pb_module_header\">Informe de los 10 Mejores Sistemas ERP de 2026<\/h3><div class=\"et_pb_promo_content\"><p>\u00bfQu\u00e9 proveedores est\u00e1n considerando para su implementaci\u00f3n de ERP? Esta lista es un punto de partida \u00fatil.<\/p>\n<\/div><\/div><div class=\"et_pb_button_wrapper\"><a class=\"et_pb_button et_pb_promo_button\" href=\"https:\/\/www.panorama-consulting.com\/es\/informe-de-los-principales-10-sistemas-erp-del-2024\/\">Descarguelo Ahora<\/a><\/div><\/div>\n<div class=\"pc-body\">\n<h2>Por qu\u00e9 la fecha original de puesta en marcha queda bajo presi\u00f3n<\/h2>\n<p>A medida que avanzan el dise\u00f1o y las pruebas, el volumen real de trabajo se hace visible, y en el camino cambian las prioridades del negocio o surgen preguntas sobre qui\u00e9n es responsable de qu\u00e9. Aun as\u00ed, la fecha de puesta en marcha suele mantenerse fija, porque moverla se percibe como admitir un fracaso.<\/p>\n<p>La investigaci\u00f3n de Panorama refleja este patr\u00f3n. En nuestro <a href=\"https:\/\/www.panorama-consulting.com\/es\/el-informe-erp\/\">Informe ERP 2026<\/a>, casi una cuarta parte de las organizaciones report\u00f3 que sus proyectos excedieron el cronograma, y la causa m\u00e1s com\u00fan fueron los problemas organizacionales, como las aprobaciones demoradas y la resistencia al redise\u00f1o de procesos. El informe tambi\u00e9n se\u00f1ala la falta de claridad en las responsabilidades entre el proveedor de software y el integrador de sistemas como un factor recurrente en los retrasos.<\/p>\n<p>Cuando un proyecto se atrasa, el trabajo pendiente tiende a concentrarse en algunas \u00e1reas que parecen manejables en un informe de estado, pero que aun as\u00ed pueden afectar las operaciones diarias si est\u00e1n incompletas al momento del lanzamiento:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Continuidad de los reportes:<\/strong> Los ejecutivos dependen de los estados financieros de cierre de mes y de los tableros operativos, pero esos reportes suelen basarse en una l\u00f3gica heredada que nadie documenta hasta que el nuevo sistema no logra reproducirla.<\/li>\n<li><strong>Integraciones con los sistemas circundantes:<\/strong> Las conexiones con las plataformas que rodean al sistema ERP, como la gesti\u00f3n de almacenes o la banca, suelen probarse al final, pero cuando fallan pueden impedir que las transacciones avancen.<\/li>\n<li><strong>Calidad de la conversi\u00f3n de datos:<\/strong> Los registros convertidos pueden cargarse correctamente y, aun as\u00ed, arrastrar duplicados y valores desactualizados que generan errores durante las primeras semanas de transacciones en vivo.<\/li>\n<li><strong>Personas con responsabilidades cotidianas:<\/strong> Los expertos en la materia suelen asignarse al proyecto adem\u00e1s de sus responsabilidades habituales, por lo que las pruebas y la capacitaci\u00f3n compiten con el trabajo que mantiene funcionando al negocio.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Caso de estudio<\/h3>\n<p>Un municipio hab\u00eda pausado la implementaci\u00f3n de su ERP, que estaba en curso, ante dudas sobre la preparaci\u00f3n del software y la del personal.<\/p>\n<p>La ciudad contrat\u00f3 a Panorama para determinar si el software satisfar\u00eda sus necesidades y, en caso contrario, c\u00f3mo deb\u00eda proceder. Nuestra evaluaci\u00f3n concluy\u00f3 que las fases iniciales, como la definici\u00f3n de requerimientos y el dise\u00f1o de procesos, hab\u00edan avanzado bien, pero a\u00fan quedaba un trabajo significativo de configuraci\u00f3n y pruebas en \u00e1reas clave.<\/p>\n<p>La ciudad decidi\u00f3 continuar el proyecto con la contrataci\u00f3n de un gerente de proyecto con experiencia comprobada en el software del proveedor, y el proyecto avanz\u00f3 de acuerdo con nuestras recomendaciones.<\/p>\n<p>Lea el <a href=\"https:\/\/www.panorama-consulting.com\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/16-Municipality-City-project-recovery-case-study-Spanish-Version-@@.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">caso de estudio completo sobre recuperaci\u00f3n de proyectos ERP<\/a>.<\/p>\n<h2>Las opciones del CEO cuando la puesta en marcha del ERP est\u00e1 en riesgo<\/h2>\n<h3>1. Cambiar el alcance<\/h3>\n<p>Reducir el alcance implica decidir qu\u00e9 capacidades deben funcionar desde el primer d\u00eda y postergar el resto para una segunda versi\u00f3n planificada.<\/p>\n<p>Este enfoque funciona bien cuando los elementos postergados son separables, como un m\u00f3dulo de planificaci\u00f3n avanzada sin el cual el negocio puede operar durante un trimestre.<\/p>\n<p>Este enfoque fracasa cuando los l\u00edderes postergan algo que parece opcional, pero que en realidad sustenta un proceso cr\u00edtico.<\/p>\n<h3>2. Aumentar la capacidad<\/h3>\n<p>Aumentar la capacidad significa incorporar personas que absorban el trabajo que el equipo actual no puede terminar, ya sea para cubrir las funciones cotidianas de los expertos en la materia o para sumar recursos especializados en las pruebas de integraci\u00f3n.<\/p>\n<p>Esta palanca es m\u00e1s eficaz cuando el cuello de botella es la mano de obra. Sumar personas no resuelve decisiones de dise\u00f1o pendientes ni una asignaci\u00f3n de responsabilidades poco clara.<\/p>\n<p>Cubrir las tareas cotidianas de los usuarios que conocen los procesos actuales les permite concentrarse en las pruebas y la capacitaci\u00f3n. Un <a href=\"https:\/\/www.panorama-consulting.com\/es\/\">consultor de software empresarial<\/a> con experiencia puede ayudar a sumar la capacidad de liderazgo de proyecto necesaria.<\/p>\n<h3>3. Extender el cronograma del proyecto<\/h3>\n<p>Mover la fecha es la decisi\u00f3n correcta cuando las capacidades esenciales no pueden terminarse ni postergarse de manera responsable dentro del cronograma actual.<\/p>\n<p>Si bien los honorarios de consultor\u00eda adicionales y la operaci\u00f3n prolongada de los sistemas heredados son costosos, esos costos suelen ser menores que el de estabilizar un sistema que entra en operaci\u00f3n sin estar terminado.<\/p>\n<h2>Perspectiva experta<\/h2>\n<p>Una lista de verificaci\u00f3n para la puesta en marcha del ERP puede ser un punto de partida pr\u00e1ctico para juzgar si una fecha es realista. El equipo del proyecto necesita una definici\u00f3n compartida de lo que significa estar preparado, para que la organizaci\u00f3n no pase meses recuper\u00e1ndose de una puesta en marcha que se lanz\u00f3 con los reportes o las integraciones sin terminar.<\/p>\n<h2>C\u00f3mo tomar la decisi\u00f3n sobre la puesta en marcha del ERP<\/h2>\n<p>Los siguientes pasos ayudan a los ejecutivos a responder la pregunta sobre la puesta en marcha con evidencia.<\/p>\n<h3>1. Definir lo esencial para el primer d\u00eda<\/h3>\n<p>Junto con los responsables de procesos, conviene identificar las transacciones y los reportes sin los cuales el negocio no puede operar durante los primeros 30 d\u00edas. Documentarlos como el umbral m\u00ednimo para el lanzamiento permite que todo lo que quede fuera de esa lista se convierta en candidato para postergarse.<\/p>\n<h3>2. Probar lo esencial de principio a fin<\/h3>\n<p>Cada proceso esencial debe ejecutarse en el nuevo sistema con datos convertidos, y las personas que realizan ese trabajo a diario deben confirmar los resultados. Aprobar un guion de prueba significa poco si el resultado no coincide con lo que finanzas u operaciones espera ver.<\/p>\n<h3>3. Cuantificar el costo de cada opci\u00f3n<\/h3>\n<p>Es necesario estimar cu\u00e1nto costar\u00eda cada opci\u00f3n en honorarios y esfuerzo interno, y comparar esas cifras con el costo operativo de un lanzamiento con interrupciones, incluidos los env\u00edos no realizados o un cierre contable demorado.<\/p>\n<h3>4. Restablecer la gobernanza en torno a la decisi\u00f3n<\/h3>\n<p>Sea cual sea la opci\u00f3n que elija la organizaci\u00f3n, es importante confirmar qui\u00e9n es responsable de cada entregable pendiente y c\u00f3mo se informar\u00e1 el avance al comit\u00e9 directivo. Un nuevo plan sin responsables claros tiende a atrasarse en los mismos puntos que el original.<\/p>\n<h3>5. Incorporar una visi\u00f3n independiente<\/h3>\n<p>Los proveedores y los integradores de sistemas tienen un inter\u00e9s leg\u00edtimo en el resultado, por lo que una perspectiva externa resulta valiosa cuando hay mucho en juego. Un <a href=\"https:\/\/www.panorama-consulting.com\/es\/\">consultor de ERP independiente<\/a> puede evaluar el nivel de preparaci\u00f3n sin tener un inter\u00e9s financiero en la fecha de puesta en marcha.<\/p>\n<h2>M\u00e1s informaci\u00f3n sobre las decisiones de puesta en marcha del ERP<\/h2>\n<p>Una puesta en marcha del ERP con retraso revela una brecha entre el plan original y la realidad actual del proyecto, ya sea que esa brecha provenga de una estimaci\u00f3n optimista o de un cambio en las necesidades del negocio. La tarea de los l\u00edderes es decidir c\u00f3mo cerrar esa brecha antes de que el negocio tenga que absorberla. Cada una de las tres palancas es una respuesta leg\u00edtima cuando se elige de forma deliberada y se vincula con criterios de preparaci\u00f3n claros.<\/p>\n<p>Los <a href=\"https:\/\/www.panorama-consulting.com\/es\/implementacion-software-erp\/\">consultores de implementaci\u00f3n de ERP<\/a> de Panorama ayudan a evaluar el nivel de preparaci\u00f3n y a replantear los planes del proyecto para que la puesta en marcha refleje lo que el negocio realmente necesita. Cont\u00e1ctenos a continuaci\u00f3n para m\u00e1s informaci\u00f3n.<\/p>\n<\/div>\n<div class=\"et_pb_module et_pb_button_module_wrapper et_pb_button_0_wrapper\"><a class=\"et_pb_button_0 et_pb_button et_pb_bg_layout_light et_pb_module et_block_module\" href=\"https:\/\/www.panorama-consulting.com\/es\/consultas-erp\/\" data-icon=\"5\"><span class=\"et-pb-parallax-content\">Cont\u00e1ctenos para una consulta gratuita<\/span><\/a><\/div>\n<div class=\"pc-body\">\n<h2>Preguntas frecuentes sobre retrasar la puesta en marcha del ERP<\/h2>\n<details class=\"pc-faq\" open=\"\">\n<summary>\u00bfDebemos retrasar la puesta en marcha del ERP si las pruebas no est\u00e1n completas?<\/summary>\n<p>La respuesta depende de si las pruebas pendientes cubren procesos que el negocio necesita desde el primer d\u00eda, como el procesamiento de pedidos o el cierre de mes. Si las brechas se limitan a capacidades que pueden postergarse, un lanzamiento con alcance reducido puede ser m\u00e1s seguro que un retraso total, siempre que la decisi\u00f3n se base en resultados de pruebas documentados.<\/p>\n<\/details>\n<details class=\"pc-faq\">\n<summary>\u00bfEs riesgoso continuar con la puesta en marcha del ERP si el proyecto va con retraso?<\/summary>\n<p>Mantener la fecha original suele trasladar el trabajo pendiente al periodo de estabilizaci\u00f3n, donde corregirlo resulta m\u00e1s costoso. Los usuarios recurren a soluciones manuales cuando fallan los reportes o las integraciones, y esas soluciones alternativas pueden mantenerse durante meses. El impacto financiero suele manifestarse en un cierre demorado o en pedidos de clientes interrumpidos.<\/p>\n<\/details>\n<details class=\"pc-faq\">\n<summary>\u00bfDebemos extender el cronograma de nuestro proyecto ERP o sumar m\u00e1s recursos?<\/summary>\n<p>Sumar recursos funciona cuando el cuello de botella es la mano de obra, como el volumen de pruebas o los usuarios clave que no pueden apartarse de sus funciones habituales. Extender el cronograma es la mejor opci\u00f3n cuando el trabajo esencial no puede completarse de manera responsable ni siquiera con m\u00e1s personas, o cuando las decisiones de dise\u00f1o sin resolver son la verdadera limitaci\u00f3n. Muchas organizaciones combinan ambas palancas con una reducci\u00f3n moderada del alcance.<\/p>\n<\/details>\n<details class=\"pc-faq\">\n<summary>\u00bfCu\u00e1nto cuesta retrasar la puesta en marcha del ERP?<\/summary>\n<p>El costo directo suele provenir de los honorarios de consultor\u00eda adicionales y del gasto de mantener los sistemas heredados en funcionamiento por m\u00e1s tiempo, mientras que el costo indirecto surge de la exigencia sostenida sobre los empleados que equilibran el proyecto con sus responsabilidades cotidianas. Estos costos deben compararse con el de un lanzamiento con interrupciones, que suele ser mayor porque afecta directamente a los clientes y al flujo de caja.<\/p>\n<\/details>\n<details class=\"pc-faq\">\n<summary>\u00bfQui\u00e9n debe tomar la decisi\u00f3n final sobre la puesta en marcha del ERP?<\/summary>\n<p>Los proveedores y los integradores aportan informaci\u00f3n importante, pero tambi\u00e9n tienen intereses contractuales en el cronograma. Por esa raz\u00f3n, el CEO o el patrocinador ejecutivo debe ser el responsable de la decisi\u00f3n final, con base en la opini\u00f3n del comit\u00e9 directivo y de los responsables de procesos que operar\u00e1n el sistema. Adem\u00e1s, una evaluaci\u00f3n independiente de preparaci\u00f3n ayuda a garantizar que la decisi\u00f3n refleje las necesidades operativas de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<\/details>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Puntos clave Cuando la puesta en marcha del ERP va con retraso, la causa puede ser una estimaci\u00f3n original demasiado optimista, un cambio en las prioridades del negocio o la falta de definici\u00f3n sobre qui\u00e9n es responsable de las decisiones clave. 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